Veranderen doet pijn
Er gebeurde iets interessants, onlangs tijdens een bijeenkomst van het strategietraject waar ik mezelf volledig uit vrije wil mee heb opgezadeld. We werden gewezen op een deadline – en schoten in een kramp. Onze eerste reactie was: “Dat is te vroeg, het is nog niet af!”
We waren als werkgroep bezig met de patronen die we zagen in onze organisatie, en dit was, in mijn beleving, zo’n patroon. Dat gaf ik toen ook aan, maar zoals dat gaat, verwoordde ik het voor mijn gevoel nogal lomp en dom. Ik zei iets als: “Dit is wat we altijd doen, we blijven pielen tot het perfect is. Maar wat als het niet af is, als het niet perfect is? Dan zeggen we toch gewoon: dit is wat we nu hebben, het is ruk, maar het is wat het is.”
Ik denk dat het interessant (en leuk!) is hier nog iets langer op te reflecteren.
Het patroon
Wat is het patroon precies? Je zou het als volgt kunnen formuleren: het moet goed zijn. Of: het moet goed genoeg zijn voordat we het willen delen, en dus ook: als het nog niet goed genoeg is, dan houden we het liever nog even bij ons.
Daar liggen ongetwijfeld allerlei overtuigingen aan ten grondslag. Waarom willen we dingen die nog niet goed genoeg zijn, niet met de buitenwereld delen? Het zou kunnen zijn: omdat we alleen onze naam willen verbinden aan dingen van een bepaalde kwaliteitsstandaard. Maar ook: we voelen ons nog niet zeker, we zouden er in onze voorlopige conclusies naast kunnen zitten. Of: we vrezen dat anderen die voorlopige conclusies als definitief zullen zien. Of misschien: we voelen ons thuis in deze fase, in het analyseren, we zijn nog niet toe aan de volgende stap. (Dit is uiteraard geen uitputtende lijst.)
Is het patroon herkenbaar? Zie je het terug in je eigen werk of bij je collega’s? En zo ja, waar komt het ongemakkelijke gevoel volgens jou dan vandaan?
Een parallel
Ik zie een parallel in de wereld van softwareontwikkeling. We werken binnen onze organisatie met Scrum. Dat framework verdeelt het werk in (doorgaans) tweewekelijkse Sprints. Aan het eind van elke Sprint toon je het resultaat van je inspanningen. Maar wat je vaak bij ons ziet gebeuren, is dat mensen zeggen: maar dit is nog niet af, laten we het tonen van deze feature verplaatsen naar de volgende Sprint.
Zulke reacties missen het punt van Sprints. Het doel van een Sprint is niet een complete feature opleveren, maar om aan het eind van die twee weken iets te hebben waar feedback op kan worden gegeven. Dit vraagt een bepaalde mindset van softwareontwikkelaars. Ze moeten zichzelf aanleren om het werk in kleinere brokjes op te delen. En ze moeten bovendien leren genoegen te nemen met het tonen van zulke kleine brokjes, zelfs als ze, in het licht van de feature zoals bedacht, nog “onaf” voelen.
De truc zit ‘m erin je te beseffen dat het niet (alleen) gaat om het product dat je oplevert, maar om het gesprek wat je faciliteert door het tonen van het huidige brokje.
(Een Sprint is ook een middel om de ontwikkelaar te forceren om op zijn minst elke twee weken software op te leveren die, in theorie althans, onmiddellijk kan worden gereleased naar eindgebruikers. Maar alleen als de stakeholders op basis van de Sprint Review (of een ander feedbackmoment) concluderen: dit is, hoewel nog niet compleet, wel goed genoeg om in gebruik te kunnen nemen. En dat vraagt weer een andere vaardigheid: je werk op zo’n manier inrichten dat elk brokje na uiterlijk twee weken in gebruik kan worden genomen. Zie ook deze blog.)
Ongemak
Maar het belangrijkste wat onze verkramping me leerde, is dat het moeilijk is, pijnlijk zelfs, om uit een patroon te breken. Het gaat gepaard met allerlei nare gevoelens. In ons geval: het gevoel iets te moeten delen wat nog niet aan een onze kwaliteitsstandaard voldoet, of waar we ons niet zeker over voelen of, dat mogelijk verkeerd geïnterpreteerd kan worden. Zelf voelde ik dit ongemak ook.
Maar ik besefte me ook: we zitten nu in een fase waarin ons gevraagd werd open te staan. Dat betekent niet alleen: openstaan voor wat we zien in de organisatie. Het betekent ook, misschien zelfs vooral: openstaan voor het doorbreken van onze eigen patronen, en het ongemak dat daar bij komt kijken. Immers, alleen als wij zelf door die gevoelens heen (leren) werken, kunnen we de rest van de organisatie helpen hetzelfde te doen.
Het deed me realiseren dat we, juist in deze fase, een soort groteske vuistregel zouden moeten hanteren binnen onze werkgroep: als het niet goed voelt, dan moeten we het doen.
Op naar een ongemakkelijke paar volgende maanden!