Hoe Nooglers testen de norm maakten

Ik ben er over het algemeen geen enorm grote fan van om twee boeken over hetzelfde onderwerp gelijktijdig te lezen, want dat kan mijn arme kleine hoofdje maar nauwelijks aan. Maar soms levert het interessante contrasten op. Zo las ik laatst twee verhalen over het veranderen van een bedrijfscultuur door de instroom van nieuwe medewerkers. De eerste komt uit Software Engineering at Google van Titus Winters, Tom Manshreck en Hyrum Wright. De tweede komst uit De Cultuurladder van Marcel van Wiggen, Gerard Vriens en Frits Galle.

Tests bij Google

De eerste speelde zich af rond 2003. Hoewel het belang van testen destijds wel onderkend werd, was het schrijven van geautomatiseerde tests nog niet de norm - zelfs niet bij een bedrijf als Google. Maar het bedrijf groeide hard en zag in dat het op zonder tests niet kon schalen. Hoe kon het medewerkers stimuleren om zich deze praktijk eigen te maken?

Leidinggevenden realiseerden zich dat het veranderen van een bestaande bedrijfscultuur bijzonder moeilijk is. Als niemand in een team tests schrijft, dan is het al moeilijk om één teamlid daartoe te verleiden, laat staan het team als geheel. Er is in zekere zin sprake van inertie: pas als een bepaald percentage van de medewerkers tot een bepaald gedrag overgaat, zal de rest volgen en kan het tot norm worden verheven. Die inertie doorbreken is eigenlijk onbegonnen werk.

Google gooide het daarom over een andere boeg. Het bedrijf greep zijn snelle groei aan als kans. In plaats van zich te focussen op hun bestaande werknemersbestand, richtte het management zich op nieuwe medewerkers. Ze gaven deze nieuwe Googlers, liefkozend Nooglers genoemd, bij binnenkomst allemaal hetzelfde praatje over testen en het belang ervan.

Daarmee wekten ze bij deze groep de indruk dat ze testen hoog in het vaandel hadden staan. Ze gaven de Nooglers onterecht het idee mee dat het schrijven van een unit test voor elke nieuwe functionaliteit al lang onderdeel was van de bestaande bedrijfscultuur. Ze gebruikten de Nooglers, buiten hun weten om, als Trojaans paard om een cultuurwijziging te bewerkstelligen.

Wat gebeurde was eigenlijk heel bijzonder: de Nooglers spraken hun collega’s aan op het ontbreken van tests in hun code base. Ze hielden er toezicht op dat er bij elke wijziging tests aanwezig waren om de werking ervan te valideren en handhaven. Ze overtuigden hun collega’s ervan deze praktijk over te nemen - en met succes!

De groei van Boogle

Het tweede verhaal is minder succesvol. De Cultuurladder verhaalt over een naamloos bedrijf - dat ik Boogle zal noemen, want dat vind ik grappig - met 4500 medwerkers. Net als Google, maakte Boogle een forse groei door. Ook hier wilde het management een cultuurwijziging doorvoeren, al specificeert het boek niet hoe die er precies uitzag. Daarvoor nam Boogle 400 nieuwe medewerkers aan.

Hun strategie was een andere dan die van Google. In plaats van de nieuwe medewerkers te verspreiden onder het bestaande personeelsbestand, werden ze in een aparte vleugel ondergebracht. Aanvankelijk lag de productiviteit van deze Nooglers lager dan de rest van het bedrijf. En dat is logisch, natuurlijk, want ze waren nog niet zo goed ingewerkt als hun al langer werkzame collega’s.

Maar na verloop van tijd gebeurde wat het management hoopte: de productiviteit van hun Nooglers steeg en overtrof zelfs die van de bestaande afdelingen. Het management had een nieuwe cultuur gekweekt, een succesvolle bovendien.

Het verhaal neemt vervolgens een treurige wending. Toen de bestaande afdelingen bezoek kregen van de oude garde, gaf deze subtiel aan niet zo blij te zijn met hun goede resultaten. De bestaande medewerkers trokken zich niet op aan de nieuwe cultuur. Integendeel, ze maakten de Nooglers bekend met “de manier waarop het hier gaat”, net zo lang totdat hun resultaten in lijn waren met elkaar - in negatieve zin dus.

Van Wiggen, Vriens en Galle concluderen dat de nieuwe medewerkers maar zelden opgewassen zijn tegen een bestaande cultuur. Ze citeren W. Edwards Deming: “Put a good person in a bad system and the bad system wins. No contest."

Variabelen

Wat is het dan dat het verhaal van Google tot een succesverhaal maakte, en die van Boogle niet? Dat is moeilijk vast te stellen, daarvoor ontbreken teveel variabelen. Maar het is verleidelijk - en vermakelijk bovendien! - te speculeren. Ik zie een aantal mogelijkheden:

Het aantal

Hoeveel Nooglers heb je nodig om je G/Booglers mee te krijgen? Hoeveel Nooglers Google verwelkomde in 2003, wordt in het verhaal niet gespecificeerd. Maar het verhaal van Boogle suggereert: in elk geval meer dan 400 op 4500, oftewel negen procent.

Het is niet ondenkbaar dat de hoeveelheid nieuwe medewerkers bij Google zó groot was, dat de brute kracht van hun aantal genoeg was om de gewenste cultuurverandering te bewerkstelligen.

De strategie

Bij Google werden De Nooglers direct ondergebracht in bestaande teams. Bij Boogle werden ze langere tijd apart gehouden. Dit kan invloed hebben op de manier waarop de cultuur zich vormde en verspreidde.

Het is niet onaannemelijk dat de beslissing van Boogle om de nieuwe medewerkers apart te houden, voor afgunst heeft gezorgd onder de bestaande medewerkers. Het is niet leuk om erop gewezen te worden dat de Nooglers het beter doen dan jou.

Bovendien, waarschijnlijk ervoer de oude garde het succes van de Nooglers als druk om zelf beter te presteren. De Booglers zagen hen als bedreiging voor zichzelf, niet als winst voor het bedrijf.

De bestaande cultuur

Het zou kunnen dat de bestaande cultuur bij Google ontvankelijker was voor verandering dan die bij Boogle. Dat klinkt als een makkelijke uitweg, maar gezien de doorgaans vrij open en antihiërarchische cultuur in de wereld van softwareontwikkeling, zou dat niet eens zo vergezocht zijn.

Welk proces Googlers in 2003 hanteerden om software te ontwikkelen, heb ik niet kunnen achterhalen. Maar als het een exponent van Agile is geweest, is het niet onaannemelijk dat de bestaande cultuur al in de richting zat van wat Van Wiggen, Vriens en Galle een lerende cultuur noemen. Het onderscheidende van zo’n cultuur is dat er actief wordt gezocht naar manieren om het proces te verbeteren. Tests zullen in zo’n cultuur alleen maar verwelkomd worden.

De nieuwe cultuur

Welke rol speelde de aard van de cultuurwijziging? Beide waren gericht op het verhogen van de productiviteit, maar hun inhoud kan drastisch verschillen. In het verhaal van Boogle wordt helaas niet op dit aspect ingegaan.

Bij Google: testen. Iedereen profiteert op de lange termijn van unit tests. En het is niet eens zo heel moeilijk om dat aan te tonen. Laat een ontwikkelaar een feature ontwikkelen, en hij ploetert zich er doorheen.

Laat diezelfde ontwikkelaar daarna pair programmen met een collega die op voorhand een test heeft geschreven, en hij zal zien dat al dat geploeter helemaal nooit nodig was. De test heeft zijn development cycle enorm verkort, hij kan een stuk sneller zijn voortgang valideren, en codeert des te makkelijker. De cultuurwijziging is in het voordeel van het bedrijf en de medewerker.

Boogle dan. Laten we invulling geven aan de cultuurwijziging om het punt te kunnen maken. We gaan uit van twee ideaaltypen. Laten we aannemen dat de bestaande cultuur er een was van: wat vandaag niet is, komt morgen wel. De nieuwe is er een van: als het moet, dan werken we een uurtje over.

In dat geval ervaren de bestaande werknemers de cultuurwijziging niet als een vooruitgang.¹ Ze zullen harder moeten werken om zich in de nieuwe cultuur te kunnen handhaven, en daar is lang niet iedereen toe bereid. De oorspronkelijke cultuur is niet voor niets geworden wat ‘ie is!

Conclusie

Dus: wat maakte de cultuurverandering bij Google tot een succes en bij Boogle niet? Joh, ik heb geen idee, dat kan mijn kleine hoofdje niet aan. Daarom zet ik mijn escape in en speel voor: vast een beetje van allemaal.

Het succes van Google ten spijt, schaar ik me toch achter de conclusie van Van Wiggen, Vriens en Galle: alle (cultuur)verandering is moeilijk, dus bezint eer ge begint. Het succes van elke cultuurverandering is afhankelijk van een enorm aantal variabelen, waaronder de bestaande én de nieuwe cultuur.

Eén ding is zeker: tests zijn in ieders voordeel. En trouwens, Boogle-repen zijn hartstikke lekker.

bedrijfscultuur · boeken · google · procesverbetering · productiviteit · testen · verandering